中智上海外企服务公司对5000多位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有一成多属于团队跳槽。当一次次的团队跳槽事件从传言中走出并逐渐真相大白之后，好事者们自然会丧失了兴趣而一哄而散，剩下当事者仍需面对今天所做的决定与承诺背后长久的未来。一次跳槽行为的整个过程中包含的主要元素有三个：人才流失企业、接纳人才企业以及人才本身。而由于团队跳槽的行为是以集体的方式出现的，实际上事件中各个主要元素需要面对的事实以及受到的影响都因为这种集体行动的方式而被放大了。所以，在这类事件发生之时，参与其中的任何一方都需要在恰当的时候做出恰当的决定。
日前，经济观察报记者专访了北京大学光华管理学院EDP中心副主任吕峰博士以及科锐咨询公司合伙人袁铁一，他们对团队跳槽事件中的团队流失企业、接纳团队企业以及跳槽团队本身的对策进行了分别探讨。
人才流失企业：冷静交接班
在团队跳槽事件发生以后，人们最终都会把关注的焦点放在究竟是何种原因造成人才团队不愿意继续现状而另寻出路的问题上。而面对团队流失的诸多不良影响，彻底的沟通、对事实的公开以及冷静决策是将影响降至最低的有效手段。此外，在日常经营过程中的防范工作也是必要的。
经济观察报：造成团队跳槽现象的原因主要是什么？
吕峰：造成这种现象的主要原因有三，首先是公司高层的人事变动和公司发展策略整体的调整，使得公司的经营理念和公司的文化发生很多变化，而这种变化是现有团队所不能接受的。比如一个副总或者一个部门经理，他手下的人都认可他的领导方法、思维方法，这些人通过3、5年形成了一个小氛围，刚开始的时候是适合组织大氛围的，但是当管理者变更了，组织文化发生变化了，可能会和小团队的文化互不相容，持续下去对他们没有任何好处，就会选择离开。
此外，团队在发展过程中对自我定位膨胀过度，还有就是企业间挖角方式的变化(从挖单个人到挖整个组织)也会造成这种现象。
袁铁一：原因我想有几方面，包括企业的产品市场发生转型；企业发展的速度和个人能力不匹配；个人职责和权利的变化导致团队的流失。具体而言，有的是很直接的一些原因，比如上层的管理团队变化了，老板换人了；或者企业发展到一定程度，体制却不匹配，不再能够吸引这个团队，他们的成就感不强了；还有就是企业发展到一定阶段有新的资本介入，资本的力量会导致这个公司下一步方向发生变化，对这种变化有的人认同，有的人则不认同。
经济观察报：当一个企业面临团队走失的时候，最直接导致的影响是什么？
袁铁一：如果是一个骨干力量的团队走了，会直接导致核心的流失，客户群的流失，还有公司里士气涣散。
吕峰：团队流失时，不仅影响组织士气，还会影响组织形象、组织的信用、企业的财务和金融等多个方面。
经济观察报：那么，当这类事情发生的时候，如何将影响降至最低？
袁铁一：微软在以前高群耀离职的时候做得不是特别好，但是当唐骏走的时候，微软应对得很好，这样唐骏出去之后可能就不会再写书了。不管是非在谁，对于企业来讲，应该善待离职的人，即使他的决定是错的。和即将离职的人做一个很好的沟通，让他走的时候比较有面子，他也许对以前的企业有积怨，但通过这种办法可以把积怨程度降得更低一些。另外，这些关键员工走的时候，我们要与关键的客户群或者公司的技术骨干进行一个很彻底的、面对面的沟通，把公司目前面临的困难或者状况说一说。还有就是事实要公开，不要遮掩，要对现有团队有一个交代，免得他们猜忌，越猜，这种事情影响力越大。
吕峰：有人离开的时候，老板一定要沉住气啊，在这种突发事件面前，是不能做迅速决策的。迅速决策，往往都是失误决策。这是我的个人观点。中国有三个字叫"推"、"拉"、"拖"，这符合太极原理，这个时候迅速的变革不可取，硬碰硬是会被摧毁的，你得沉住气，一两个月没有总经理会怎么样啊？可以由董事长代行总经理职责。在这个过程中间，很多利益团体会跳出来，你得认真去辨别，别着急，要看看清楚再决定。这个时候更高层的领导要很强势的。
经济观察报：在这种危机发生之前有没有防范的办法？
吕峰： 你看外边晴朗的天，我说马上下冰雹、下雨你信吗？任何事情都会有先兆的。团队跳槽也有先兆。比如说跳槽团队里的领导者，他会越来越嚣张，从言谈举止你能判断出来，从他们频繁密切的活动你也能看出来。我想每一个领导者都是很聪明的，他都是会去做一些事情，避免树敌，瓦解离心团队，或做好备份。一般在大的公司里面，都会有人才梯队建设制度，未雨绸缪做好人才储备就不至于让公司陷于被动境地。
还有一个比较好的方法就是董事长可以增加自身品牌的价值，或者企业品牌的价值。中国的媒体总是在说，要塑造职业经理人、企业家的品牌，但是现在需要强调的是塑造组织的品牌，就拿北大来说，即使北大的教授都走了，北大一定没事，因为北大的品牌不是属于某个个体的。
袁铁一：一个企业里应该有人力资源风险管理的体系，包括几个部分，首先就是为员工进行职业生涯规划。一个人在一个企业中做的时间比较长，企业和个人的工作、生活会结合得紧密一些，所以就涉及到一个问题，他3年、5年后的未来，企业是不是很清晰地告诉他了；第二，对于企业来讲，任何职位都应该有个继任计划。摩托罗拉、IBM、HP都有类似制度，如果一个人要被提升，他必须培养出一个人可以坐到自己现在这个位置上去，如果没有这个人，他就没法被提升，所以，每个管理者就会很刻意地去培养下面的人。自然而然的，如果他走了，跳槽也好，升迁也好，对企业的风险就会降低；第三，企业要有一个长远的规划，要结合这个规划分析目前的管理团队，由此预测企业未来可能要面临的问题并提前寻求解决方案。
接纳团队企业：避免短期行为
作为跳槽团队的接纳企业，其心态是喜忧参半的。一方面团队形式的加入，给企业带来了成系统的知识和看得见的收益，然而，跳着来的，当然可以跳着走，团队的上家今天面临的苦恼，可能也是自己明天的危机。同时，新团队和老员工之间很可能出现的文化冲突是马上就要面临的问题。
经济观察报：对接纳这种跳槽团队的企业而言，有哪些利弊？
吕峰：从招聘理论上来说，有内部招聘和外部招聘之分，外部招聘的好处是他们有创新的观点，带来全新的角度、知识，这是通过内部晋升根本没法比的。你请一个人过来当老总，一般没啥用，你请一个老总和四个副总来，企业就可能一下子搞好了。因为他的知识是全面的、系统的，这个特别重要。
弊也非常明显，一般来说，人们跳槽跳惯了就总想跳槽，团队跳槽和单个人跳槽，他的不稳定性更强，当然，这纯属我个人观点。我认为，外部招聘中最大的弱点就是归属感不强。有些公司对新任者提出的三年目标是，只要能把我的组织搞成什么样，我就给你多少钱，你爱干什么干什么。这种行为一定属于短期的，做企业是不能这么做的。如果你给外部招聘的人确定一个目标，他一定不会把自己拥有的知识百分百留给这个企业，结果他走之后，你还是什么都不明白。我认为，知识管理理论是外部招聘的最好说明，让外部人来，根本上还是为了借用他的知识。
袁铁一：机会与风险是并存的。短期来说跳槽团队可以为企业弥补技术上、收益上的不足。但是这些人能够集体跳进来，就可以集体跳出去，还是有风险，而且风险很大，这也是我对这种团队跳槽不太赞同的原因。
经济观察报：如何引导跳槽团队尽快地融入企业？
吕峰：不管怎样，企业可以权衡利弊，扬其长，避其短。扬其长就是为企业注入新鲜的血液，这个血液是个比较系统的血液，对企业的发展会很好。因此，首先要营造一个接纳的氛围，你在问题中也提到了，要让跳槽团队尽快融入企业。我觉得，如果接受方企业是一个多产业企业，能让这个团队单独运作一个产业是比较好的一种选择。其次，新团队导入的工作老板一定要亲力亲为，做好新人与老人之间的沟通工作，要把游戏规则事先讲清楚了。因为新人是以团队的形式加入进来的，他们过来肯定要分享已有的东西，很可能与老人们水火不相容的，从而妨碍新团队尽快融入企业里面。
袁铁一：融入的工作怎么做，我想是两方面的。一个是从企业的角度去讲，企业在接纳这一批人的时候，老板是不是已经有一个很充足的准备，包括心态上的、管理方式上的、思想理念上的。从心态上来说，老板的包容性是不是够强，尤其一些民营企业，可能以前受骗比较多，所以他对人的信任和授权是一点一点下放的。另一个是从团队的角度讲，也需要心态的调整，不要以为自己以前在公司里的思路方法到新公司就一定是非常好的，来到一个新企业，应该要"心态归零"。新团队在刚到新公司的时候，一定要把公司的核心竞争力，公司的文化抓清楚，然后针对现在的状况做一个SWOT分析，优势是什么，威胁是什么，然后再看看自身的价值在哪里，能为公司做什么。
跳槽团队：目标驱动与风险共担
职业经理人在职场生涯中经常会面临的问题之一就是有人来找你和他"一块干"，如果这个"一块干"是指一起去别的企业，那你可要三思而后行了，和很多人同划一条船，命运也就不能掌握在你自己手中了。
经济观察报：参与团队跳槽对职业经理人个人职业生涯的发展有何利弊？
袁铁一：我理解的团队跳槽，是很多人跳到一艘大船上去了，今后的走向如何，每个人的控制力就都不是很强了。而且我觉得，企业的老板对这个团队的信任度的建立需要的时间更长，因为他以前打江山的时候，已经有一批人和他一起干了，而新来的人呢，老板给你的薪水一定是很高的，而他会睁一只眼睛，闭一只眼睛，其实就是看你做得怎么样，你能不能在一定时期里把事情做起来。所以我们在以前给一些企业推荐CEO的位置的时候，他们一般很少会在短期内带自己的人来，而是先把信任建立起来，等到老板给你的支持、资源足够了，你再让人进来，就无所谓了。如果这个团队中一个头出了事，老板可能会把这条线的人全部换掉。如果团队里的人是一个一个进来的，即使头头被拿走了，其他可能还能留下。风险共担就是这么回事。
吕峰：团队跳槽的领导者知道你会和他一起走的时候，会特别感激你。不利的地方是他的未来你还不知道呢，因为他的行为原因，他和接受方有什么协议，他不会和追随者讲得很清楚，他一定会告诉你一个比较好的信息，这是一个不真实的展示，因此追随者是在不确定状态下做决策的，你的未来就更加不确定了。这是一个弊端，其间存在一个信息不对称的问题。
经济观察报：作为职业经理人来说，参与团队跳槽的时候应该考虑的主要问题是什么？
吕峰：如果是我面临这样的选择，我第一个是要去翻一遍我的职业目标，我的未来是怎么考虑的。如果这个领导者是以大家的目标为目标的话，那是可以接受的，如果领导者考虑的是他个人的目标，你可真得琢磨琢磨。接下来，你要去判断，在整个组织里你的状态，这是一种直觉，我的职业规划能够实现的可能性有多大？如果领导者更替，对我来说是有利的一面多还是不利多？参与这种行为是要特别慎重的，总的来说，集体跳槽成功的不是特别多。当然集体创业是另外一个概念。
这里面有个核心问题，就是这个团队的领导者是很重要的。在职业生涯规划中，我们都会讲这个词——mentor(导师)。如果你真的觉得他是你的行为导师，跟随他能够学到知识和经验，得到很好的自我发展，你可以考虑跟随他，如果这个人对你的支持和帮助并不是非常深入的，那么你跟着他跳槽意义不是很大。
袁铁一：我没有仔细地考虑过参与团队跳槽需要考虑的问题，因为我基本上不赞成这种行为，因为团队跳槽对职业经理人职业生涯发展不是特别好，也会对前一家企业产生很多不利的影响。我认为，职业经理人的一个行为准则是不要具有破坏性，对于一个企业来说，你把客户群拿走了，技术拿走了，如果企业的经营机制不健全的话，可能随时会有倒闭的风险。所以如果你一走，前一家企业被弄得倒闭了，后一家企业会非常的害怕，你即使为他们带来暂时的繁荣，却可能缺乏长期性。到目前为止，我还没有看到跳槽团队在某个企业里做得非常好的例子，很多跳槽的团队最后都夭折了。
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