作为韬睿惠悦中国区人才管理咨询业务的负责人，王少晖每次接触客户被问到最多的一个问题，就是组织绩效与个人发展之间的关系。有的企业认为，只要每个员工完成自己的工作任务，组织绩效目标就自然会实现，因此无需关注员工发展。相反，企业会担心如果员工能力得到提升，就会离开公司。王少晖认为这种想法是非常短视的：“如果企业要寻求持续的业绩提升而不单单是一两年里的绩效表现的话，那么发展员工的个人能力是无法回避的任务。”
王少晖强调，对员工能力的发展是让员工、企业实现双赢的做法。“首先，当员工能力提升后就会提高工作效率，增加工作产出，组织效益的提高也就水到渠成；其次，帮助员工成长的过程也是调整员工行为，使之与组织文化一致化的过程。”她以销售人才的培养举例说，企业在帮助销售人才成长的同时，有可能会发现他们销售过程中一些不规范的行为（比如给客户回扣等），这些行为能让企业获得一定的短期利益，但从长远来会给企业带来很大风险，对组织文化伤害极大，此时就必须对其行为做出及时的修正和调整，避免造成更大破坏。
人才管理与组织发展一脉相通
王少晖现在关注的研究领域是人力资源管理与组织发展（OD，Organization Development）。“从OD的意义来说，是通过组织中各个相关要素之间的协同，确保组织在人员投资上产生有竞争力的回报”，所以她认为OD的外延要广于人力资源管理。
而在现实中，很多企业的OD部门仅仅是组织组织领导力的培训，这在她看来是远远不够的。“称职的OD首先要帮助CEO将整体绩效目标透过一套有效的机制分解到每个部门，并且明确定义出实现组织绩效目标需要怎样的组织结构、组织协同机制以及核心组织能力去支持。”
此外，OD还可以推动组织及流程再造的工作。“你不一定要懂得具体的流程运作，但必须了解由于组织及流程的变化有哪些组织能力需要改变或强化，通过什么手段推动变革管理，以及衡量这些变化对组织带来的回报。”王少晖说。
她认为：“简单地讲，CEO的战略和愿景要通过合理的组织布局，清晰的责任体系，以及有能力有激情的人员去实现，而这正是OD和HR工作者的职责和价值所在。”
像“体操比赛”那样去运作人才测评
人才测评是王少晖的另一个关注重点。针对不少企业对测评工具有效性的疑虑，王少晖这样回答：“对于人才测评的很多质疑，其实问题首先不在测评本身，而是测评之前的标准就不清晰。”
应聘者的各项条件都与用人方制定的任职资格标准相匹配，但最后这位应聘者还是被公司老板否决掉了，理由就是老板对他没感觉，认为他不够“成熟”。“要保证测评的有效性，就需要把‘没感觉’这样抽象的论断转化成为具体的、可衡量的行为或指标。”
在上述案例中，可以用“文化契合度”这一指标去衡量应聘者与老板、与组织是否有“感觉”。具体而言，可以通过应聘者喜欢或不喜欢的事情，跟这家企业喜欢或不喜欢的事情之间进行比对，看看彼此契合程度有多高来进行衡量。“很多企业的人才测评就像‘选美比赛’，因为每个人对美的标准和感受都不一样，所以往往强调所谓的‘感觉’；而高质量的测评就像‘体操比赛’，对每个动作，每个行为都有具体的标准，尽量避免了由于测评者的个人偏好带来的打分差异。”
测评的讨论环节也很重要，它能够对测评工具可能无法发现的风险给予控制。王少晖举例说，她曾参加一家金融机构的干部竞聘，其中有一位销售出身的候选人竞聘业务线的总监岗位，由于销售业绩出色，并且在演讲环节也表现得非常出彩，这位候选人得到了讨论会上业务专家们的赞许。然而王少晖却从人才管理的视角提出了不同意见。通过几个提问，她发现候选人身上的江湖气太重，“他可以做一个好的管理者，但做不了领导者，因为他无法包容跟他风格不同的人；同时还要看到一个潜在风险是如果某天他离开公司，公司流失的将不只是一个人，而是整个团队”。王少晖的意见在讨论会上最终被采纳。
“有些企业盲目崇拜一些测评工具，认为‘机测人’比较可信。其实说到底，高质量的人才测评终究还是‘人测人’，是受过训练的专业人员，基于具体明确的标准，借助科学的工具，进行综合考量的过程。通过这个过程，优秀的测评师不仅可以帮助企业找到适配的人才，还能洞悉这些人才将给组织带来的利益及风险，并且开出管理风险的‘良方’”。王少晖说。
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