两家老牌科技公司的两位新CEO——诺基亚的埃洛普和雅虎的梅耶尔，恰好为我们提供了正反两个案例。埃洛普的"不跟随"已经让诺基亚被迫卖掉了芬兰总部的办公大楼，而梅耶尔从免费午餐开始的企业文化改造则让雅虎正重新焕发青春，2012年净利润同期增长了10倍以上。在涉及整个组织的业务绩效改进中，立项的重要性毋庸置疑。
4W模型锁定业务问题源头
在迈克尔·波特(Michael E·Porter)的价值链模型中，组织的价值创造由辅助活动和基本活动构成。辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等;基本活动，也就是业务活动，包括供应、生产、发运、销售和服务。业务绩效改进针对的就是组织业务活动的五个环节。面对业务活动中可能存在的诸多问题，会有许多潜在的项目，绩效顾问如何从中做出选择呢?
现在，假设一家银行的绩效顾问面对的问题是客户投诉率的上升，而很显然客户投诉率的上升可能是由多个方面的因素(如员工、客户、工作环境甚至国家政策、社会文化)共同引起的。按照绩效改进"关注结果"的标准，作为一名绩效顾问，应该考虑的是从哪个方面入手，降低客户投诉率。如何在一大团看似纷乱的毛线团中准确地找到线头呢?绩效改进工具箱里的4W分析模型给出了清晰的线索。
罗斯维尔(Rothwell)的环境分析模型，也叫4W模型，将业务问题产生的原因归结为四个层次：员工(Workers)、工作(Work)、工作场所(Workplace)和世界(World)
利用该模型可以清楚地将可能引起投诉率上升的原因进行分类。之后再通过调研访谈，对照组织的实际情况，就可以很容易地锁定几个关键原因。需要注意的是，世界层次的原因一般只作为影响因素考虑，不会针对其采取措施。
事实上，除了使用该模型外，还有很多其他工具可供利用。例如，使用业务相关度和人员相关度的二维矩阵、绩效度和配合度的二维矩阵等。
项目未动，评估先行
在将组织内部可能存在的问题分类之后，我们排除了大部分无关紧要的因素，得到了一些关键的因素。不幸的是，我们仍然不知道最好从哪个问题开始解决——所有问题同时解决无疑是个蠢办法，同时解决基本上等于都不解决——这时，绩效顾问需要做的是评估。
"项目未动，评估先行"，评估贯穿了绩效改进的整个流程。在立项的过程中，无论怎样强调评估的重要性都不为过。立项是一个选择的过程，绩效顾问做出最后选择的依据就是评估的结果。
ROI评估是我们所熟知的柯氏四级评估所延伸的第五级评估，所评估的是项目的投资回报率，计算公式非常简单：ROI=项目净收益/项目成本。ROI评估的意义在于使用科学的方法，将真正由项目带来的对业务的影响，换算成货币价值展示给组织。ROI的分析和计算有严谨的体系和标准，除了能够通过观测轻松得到的成本、销售额、利润等硬数据，项目影响力、实施因素、效果因素等软数据也是重要的数据来源，最终得到的数字也比泛泛而谈更有说服力。绩效顾问在使用4W模型将问题分类之后，下一个动作就是计算各个潜在项目的ROI，以避免出现"丢了10元钱却花200元回去找"的现象。
获得项目审批的策略
在使用矩阵分析和ROI确定了项目的边界后，绩效顾问面临的下一个问题就是如何获得项目的审批。"世界上没有两片完全相同的树叶"，也没有两个完全相同的项目，由于组织内部情况和人员的不同，项目可能面临的情况和问题也各不相同。因此，我们在此给出一些建议，以增加项目获得审批的几率。
规模小、见效快的项目更容易获得审批
"万事开头难"，所以绩效顾问需要人为地降低开头的难度。"改"必然会带来"变"，"变"必然会影响到某些人。规模越小的项目涉及的人群越小，遇到的阻力也会越小。这也是综合了ROI的考虑，规模小的项目成本会相对低，即使项目没有取得预期的成果，组织也能够负担的起所损失的机会成本。见效快的项目能够同时增强绩效顾问和组织双方的信心。业务绩效改进在某种程度上是戴明环的螺旋上升循环，在最短的时间内完成第一个循环的过程，能够让组织看到项目所带来的好处。这也是为什么在业务绩效改进的过程中，先从局部取样，进行试点的原因之一。我们总是把绩效改进比作医生看病的过程，两者都讲究"对症下药"，当症结错综复杂，业务流程牵一发而动全身时，"宜徐图缓进"，不可直接施以猛药。
数字和现象一样重要
在一份商业企划书中，我们倾向于更多地使用数字，这会让商业计划书显得有理有据，更有说服力。一个有诱惑力的数字，如高达100%的ROI，能够让任何人点头通过你的项目。但是这并不意味着现象应该被忽略。事实上，"当高层领导审阅一份商业企划书时，执行纲要将是他们阅读的唯一的部分"。更多的细节需要绩效顾问的表达和呈现，在这个过程中，现象就会比数字更有说服力——想象一下 ，"培训项目将使跨部门沟通的效率提高20%"和"培训项目结束后，产品经理和开发人员再也不会掐架了"，这两种表述哪个更有说服力?
获得关键人的支持
除了领导者的支持，来自意见领袖和外部专家的支持会给与绩效顾问额外的动力。组织内每一层级都有意见领袖，他们的意见可能会影响甚至破坏工作。如果组织内的意见领袖相信并愿意在业务绩效改进实施的初期给予支持，那么整个改进过程会顺利得多。外部专家可以从技术角度提供支持，也可以从局外人的视角提供新鲜的观点和思路。
好了，在完成这些步骤之后，一个合格的绩效顾问应该已经成功的拿到了绩效改进项目立项通过的审核单，接下来，我们该去取样了。这将会是另外一个需要大量思考、挑战绩效顾问专业程度的环节。
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